Transformation digitale, transformation humaine: L'excellence, mais collective
Le décalage entre l’inventivité française, brillamment illustrée par ses start-ups et ses ingénieurs qui sont à la pointe des technologies et qu’on retrouve dans les meilleurs laboratoires du globe et au centre des attentions des investisseurs étrangers en France, et le retard généralement constaté de la transformation digitale de nos entreprises, interroge.
Et pourtant, les entreprises françaises sont plutôt réputées pour leur agilité et leur créativité. La cause de ce paradoxe est-elle à chercher dans la culture d’excellence française ?
Car le talent mathématique, aussi brillant soit-il, ne suffit pas à la réussite de la transformation digitale : la créativité doit s’appuyer sur le sens du client ; la flexibilité doit privilégier les démarches à base de test & learn. Créativité et flexibilité doivent se décliner dans des cadres collectifs.
A ce titre, les entreprises américaines ont su cultiver un sens inné pour capter les besoins des clients et les satisfaire avec des modèles économiques efficaces.
Les industriels allemands ont pour leur part le sens du détail et de l’amélioration continue (« test & learn ») qui est le second pilier de la transformation digitale.
Mais en plus, les cultures d’entreprises allemandes et américaines reposent sur des savoir-faire qui tirent le meilleur parti du jeu collectif...
La transformation digitale : encore beaucoup de chemin à faire
Le sujet fait consensus : le tissu économique français peine à prendre la pleine mesure de la transformation en cours. Ce retard est polymorphe :
Ce sont des PME qui essayent de rattraper péniblement leur manque d’investissement en priorisant
les retours immédiats en termes de visibilité digitale et de CRM ;
C’est un industriel qui tarde à accepter l’innovation et se rend compte que le client de son client a pu développer une technologie disruptive gratuitement en partenariat avec un de nos superbes laboratoires publics ;
C’est ce constructeur qui s’aperçoit tardivement que les motorisations électriques sont devenues crédibles alors qu’il continuait massivement à investir dans des motorisations diesel que le marché ne souhaite plus acheter ;
Ce sont les entreprises qui continuent à penser que la valeur tient dans les données alors qu’elle tient dans les services qui les utilisent ;
C’est une perception encore trop répandue que la RGPD n’est qu’une nouvelle réglementation alors qu’il s’agit d’une formidable opportunité pour améliorer confiance et qualité des données et des processus.
C’est le secteur médical qui peine à adopter pleinement les possibilités de la technologie pour résoudre les déserts médicaux et réduire les inefficacités.
Beaucoup plus de transformation que de digital
La transformation digitale est complexe car elle implique de réinventer l’entreprise au cœur d’un environnement digital en pleine ébullition, dont il est difficile de comprendre le potentiel et les implications.
Le rachat de start-up ou le recrutement d’ingénieurs est une manière d’acquérir des compétences technologiques, mais cette réponse, fréquente, ne suffit souvent pas à adresser l’ensemble des enjeux de la transformation. Car avant d’être technologique, la transformation doit être d’abord humaine – non seulement parce que c’est un facteur clé de réussite, mais aussi parce que cela correspond à une attente considérable des collaborateurs et des citoyens.
Dans un monde beaucoup moins stable, il devient dangereux de maintenir marketing, R&D et IT dans des rattachements distincts et sans les doter des dispositifs de veille puissants à même de développer une connaissance intime des besoins des clients et des offres de la concurrence.
Comment peut-on devenir une entreprise agile et créative sans changer les fonctions « support » ? Direction des achats, DRH, IT, direction juridique ont un rôle clé dans la transformation et l’ouverture de l’entreprise sur son marché.
Sous la pression de Booking, Tripadvisor et AirBnB, Accor semble avoir pris la pleine mesure de la transformation à opérer en créant une direction à la transformation digitale de 1800 personnes en même temps qu’elle revendait l’immobilier de ses immeubles : elle fait ainsi le pari que les dirigeants d’hôtels feront alors le choix de la marque Accor parce que c’est la meilleure offre digitale et non parce qu’Accor est propriétaire des murs. En n’ayant plus la clientèle captive de ses propres hôtels elle se contraint à développer une culture des services autour d’une offre digitale de premier plan et à se transformer en profondeur et durablement.
Abattre les murs à l’intérieur, explorer des modèles collaboratifs au sein de l’éco-système, remplacer une gestion des relations reposant uniquement sur les droits et obligations par l’envie, l’enthousiasme et la convergence des intérêts sont des transformations considérables, avec toujours l’individu au cœur du processus.
Les résistances au changement
Il n’est certainement pas nouveau de dire que l’individu est résistant au changement. Tout d’abord parce que la réussite du changement externe nécessite d’internaliser ce changement par un processus de transition. Comme le dit Todd Jick « Le changement peut être « géré » de manière externe par ceux qui décident quand il est nécessaire et comment l’organisation devrait le mettre en place. Mais il ne sera mis en œuvre avec succès seulement lorsque les collaborateurs acceptent ce changement spécifiquement, en l’internalisant » (1).
Que ce soit dans ce qu’on appelle la courbe du changement (modèle d’E. Kübler-Ross) ou selon le modèle en trois temps de William Bridges (phase de fin ou de lâcher-prise, phase neutre, phase de renouveau), le changement individuel nécessite de sortir de sa zone de confort et dans un premier de perdre quelque chose ou de lâcher-prise sur ce qui n’a plus lieu d’être. Cela peut être la perte des relations établies avec des collègues ou des managers, la perte d’un environnement de travail, la perte de contrôle ou de prévisibilité, la perte de responsabilités ou de manières de travailler qui donnaient du sens à son travail ou son métier. C’est dans cette phase-là que se cristallisent les peurs et les résistances.
Au-delà de cette dimension individuelle qui ramène aux besoins propres de chacun, les facteurs collectifs (tels que les normes sociales par exemple) jouent un rôle essentiel dans la résistance au changement. Et c’est là que le bât blesse dans notre modèle français.
Les résistances et notre modèle français
Comment expliquer qu’une société cultivant des compétences techniques reconnues mondialement et où l’inventivité explose dans les incubateurs de startups ne soit pas en mesure de convertir cette valeur intrinsèque en une meilleure compétitivité de son tissu économique et une plus grande génération de richesse ?
Une des réponses réside peut-être dans notre culture cartésienne, qui formate tout notre système éducatif depuis des siècles, et qui accorde une importance énorme à la réussite de ce que nous entreprenons.
En effet, lorsque nous nous trompons, lorsque nous « errons », c’est, selon Descartes, que nous avons fait un mauvais usage de notre volonté. En France, l’échec est mal perçu. Nous y voyons une faiblesse personnelle plutôt que le résultat apprenant d’un essai courageux.Ce qui nous manque peut-être pour sortir de cette spirale de compétition intellectuelle normée, cadrée (et par là même sécurisée), encouragée par notre système éducatif et renforcée par les normes sociales qui en découlent, c’est la capacité de voir l’échec autrement. « Voir l’échec autrement, c’est penser qu’il nous pose une question sur ce que nous pourrions devenir » (2) . Individuellement et collectivement.
Voir l’échec autrement c’est considérer l’échec comme l’opportunité d’apprendre et de se rencontrer vraiment. Voir les vertus de l’échec, c’est lâcher une grande partie de ses peurs et ses résistances pour envisager les transformations comme des aventures collectives où chacun peut contribuer à l’aune de ce qu’il ou elle est. Dans la diversité. Dans l’intelligence collective plutôt que dans l’intelligence de quelques-uns.Il est donc plus que temps de reconsidérer notre modèle français. Car, finalement, comme le dit Alan Watts, « la seule façon de donner un sens au changement n’est-elle pas de plonger dedans, se déplacer avec lui et entrer dans la danse ? »
(1) Todd D. Jick’s “The Recipients of Change” , p.300 , Copyright 1990 by the President and Fellows of Harvard College. Harvard Business School case 9-491-039.
(2) Charles Pépin, « Les vertus de l’échec », Allary éditions , 2016.
Crédits photo: Pixabay, moyenagepassion.com
